今日は購買部門の立ち上げについて実際に私のBMWでの経験とともに話をします。すでに購買部門があるという会社、改革を行ったという会社も参考にできる話はあると思いますので ぜひ伺ってほしいと思います。
購買の現状理解
実は、全くのゼロからから立ち上がるケースは少なく、購買の仕事っていうのは特定の組織、名称がないだけで 色んな所で実際に行われています 。それが一つの部門に集中しているのか、各部門にばらばらに散っているのかという違いだと思います。
なので大事なのは購買部門を立ち上げるという際に、現状の購買が、物を買うという仕事がどこにあって、誰が何をやっているのか、何を買っているのかというのをまず把握してから、その中の仕事のどれが購買部門として集められ、集中的に購買をしていくのかということになります 。
ここが購買部門の立ち上げのまずスタートラインになります。
会社としてはメーカーだったら原材料部品、設備など色んなものを買っていると思います。 流通であれば店頭で売る商品の仕入れを色んな形でやってると思います 。サービス業であれば殆どものは買わないが人的なサービスを買ったり、場合によってはソフトウェアなど目に見えないものを買っていたりなどあると思います。さまざまな形で”買い物”ということが行われていますが、それも実際にメーカーであっても生産に直接関わらない設備だったり間接資材、出張旅費などのようにお金は支払っているが 売ってる製品の原材料部品では無いものがあります。これらも同じく購買部門が扱っていたり、総務部分が管理していたり、検収に関しては人事が見ているなど色々だと思います。
通信ネットワーク、コンピュータのハードウェアやソフトウェアは購買ではなく、システム部門が全部管理しているというようなところもありますし、購買の形は本当にさまざまです。
生産設備、機械、例えばロボットだとか溶接機などいろいろな設備を設備管理部門で買っているメーカーもいれば、同じものでも購買の中の機械設備担当セクションが買ってるメーカーも存在します。
大事なのはなぜ購買部門を立ち上げる必要があるのか、目的がはっきりしたうえでの立ち上げです。集中してまとめて効率化する、ボリュームディスカウントを狙う、 納期管理をする、欠品がないようにする、様々な目的のために購買部門が会社の物を”買う”という仕事を一括で管理していきます。
集中購買の中でさらに大事なのが、どこから何を買っているのかが分かるサプライヤーリスト、何を買っているかが分かる品目のリスト、さらに、それらにどういうデータや情報が紐付けられているかが分かる購買履歴の管理です。
例えば部品番号、サプライヤーコードなど、 様々な購買に関する情報が現状どのように整理されているのか、 ないしはないのか。
いつどこで何をどれだけの値段で買ったのかという情報が集中管理されているかどうかということです。
会社組織が大きくなればなるほどサプライヤーの数や部品の点数が増え、 実は同じものを別々のサプライヤーから違う値段で買っていたり、非常に不合理だったり非効率だったりコストアップさせるいろいろな弊害が起きているので、これをなくすために購買という仕事を一つにまとめるということになっていきます。
会社の経費を少しでも削減したい、厳しい状況の中で利益を出したい、ムダを排除するなどというさらなる目的のために購買組織の見直しや、 購買の集中管理が選択しの一つとなっていきます。購買組織を新たに設置するのか、逆に分散させるのか、 間接材も直接すべて一括で管理するのか、それともそれぞれよく分かっている人間に任せるのか、色んな判断があると思います。
購買部門立ち上げ経験
実際私がBMWで働き始めた頃、購買部門はなく、購買部門立ち上げという仕事に加わりました。 バクスターやテスコにおいても立ち上げるという仕事をしました。
三一重工においては逆に長沙の本社で購買本部というのがあり、各事業部ごとに工場があり、さらにそこで各事業部の購買があり、本社と各事業部の購買の連携が非常にうまくいっていなかったというケースもありました。要はできるだけ集中して買いたいけれど、事業部ごとで工場が別々に離れているところだったので集中管理が出来なかったり、そもそもサプライヤーを揃えるということにメリットがなかったりとなかなかまとめきれていない状態でした。そんな中でも数品目は大手の鉄鋼メーカーから会社全体で買っていて、納期管理を各事業部でやっていました。
メーカーによって色んなやり方があり、色んな問題を抱えています。大切なのはその中で何が優先されるかということです。
色々なケースや、色々な問題がありますが、目的はどこも同じなはずです。少しでも会社の利益を出したい、コストを下げたい、 調達の価格を引き下げたいということが先に立ってました。でも本当の購買のあるべき姿というのは、まず最適な製品、サービスを提供するためにどこから何を調達すべきかということを考えた時に、単にまとめるだけでは全く意味がないのです。それで逆に非効率になるということもいっぱいあります。集中購買できるもの、できないもの、物理的に離れているものを一つにまとめようとしても非現実的だったり、もうそうなってくると工場の立地から考えていかないといけない話になってきます。全世界にお客様がいるのであれば、できるだけそこに近いところに工場を建てそこから出荷するかたちが相応しいが、そうすると集中購買のとしては矛盾が出てきます。 一か所の工場から全世界へ出荷するっていう方がいいのか、世界各地に工場があって分散で生産させ、その近くにいるお客さんに供給した方が良いのか、どちらの方がメリットがあるのかは、顧客がどこにどれだけいるかで選択肢は変わってくると思います。それは国内でも国外でも一緒です。
作ってる品目、たくさん工場があったり事業があったりした時にどれだけまとめられるか、そうじゃないのかにもよると思います。逆な話をすればメーカーが違うとか、競合他社であっても共同で買えば安くなるんだったら、それは一緒に買う選択肢もあっていいのではないか。
日本の購買と競争力
極端な話、日本の企業は上場会社、中小、零細企業、すべての会社で物を買うという仕事をまとめてもいいくらい競争力に欠けています。
自動車業界の購買はここで、食塩流通の購買はここでとか業界によってまとめてもいいくらい他の国と比べて日本の企業って競争力がないです。中国、東南アジアやインドなどのいろんな新興国がどんどん伸びてきている中、 日本の高齢化社会で人件費がものすごく高くなっていて、だんだん少子高齢化が進んでいる中では今のこのスタイルを維持していくということが非常に厳しいです。競争力がないですよね。
競争力を保とうと思ったら今の一社の購買組織を根本から見直さないと駄目です。グローバルでどういう共同で購買できるかということを考えていかないとだめな時代に入ったと思います。だからこれからは単に一社の中での購買を考えるのではなくて業界全体とか、日本全体で更に世界全体でより効率的な原材料、部品、サービス、間接資材の購買を調達をするためにはどうあるべきかということを考えていかないといけないというふうに思います。
購買のこれから
一社一社の購買、その中でまだできてないことがあるのでまずはそこからです。当然最適なサプライヤー、自社だけではやはり無理だったら協力してもらうパートナーを探すということも大事になってくると思います。先日もホンダとGMの話をしましたし、BMWとトヨタの共同開発もしましたけれどもいろんな結びつきがあります。
何が実際に自分が経験した中で共同購買をやろうとして、できそうなとこまで行ったか実際できたかということも含めてさらに突っ込んだ話をしていきます。
そういった話もさらに詳しくしていきたいので、ぜひこれからもNEWJIをよろしくお願いいたします。
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本日は以上になります。
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